Agilität: Mein Chef ist eher Coach und Begleiter
Von heute auf morgen hat sich die Organisationsform der akquinet NEXT GmbH geändert. Keine Führungskräfte und keine Abteilungen mehr – dafür Kreise, die flexibel besetzt werden. Kann das funktionieren? Unsere Kollegin Annika berichtet, wie sie den Umstellungsprozess erlebt hat.
Hallo Annika, du bist seit 2013 Teil der AKQUINET. Was genau machst du hier?
- Das ist richtig. Ich bin in der akquinet dynamic solutions GmbH gestartet, die sich im letzten Jahr zu der akquinet NEXT GmbH umfirmiert hat, und ich sitze hauptsächlich in unserem Lübecker Büro. Zusammen mit insgesamt 60 Kolleginnen und Kollegen aus Kiel, Lübeck und Hamburg unterstützen wir unsere Kunden mit Microsoft-Lösungen bei der Digitalisierung ihrer Geschäftsprozesse. Sechseinhalb Jahre habe ich im Team Produktentwicklung gearbeitet. Dabei habe ich mich überwiegend mit administrativen Tätigkeiten beschäftigt, welche von der Partnerbetreuung, über Vertragswesen bis hin zu Lizenzmanagement reichten. Darüber hinaus habe ich ein wenig Marketing gemacht. Seit letztem Jahr habe ich einen Teil dieser Tätigkeiten abgeben können, und ich kümmere mich verstärkt um Themen wie Organisationsentwicklung, Strategieentwicklung, Personalentwicklung etc.
Vor einem Jahr haben wir den Geschäftsführer der akquinet NEXT GmbH interviewt. Lutz erzählte uns, dass er das Team neu organisiert und eine sehr agile und kollegiale Unternehmensform entwickelt hat. Was steckt dahinter?
- Ja, das war schon verrückt. Anfang 2019 teilte Lutz uns mit, dass es ab sofort keine Hierarchien mehr geben wird. Wir bekamen drei Monate Zeit, um uns in Kreisen zu organisieren. Es gab ein paar Regeln, z. B. gab es eine Maximalgrenze von fünf Personen pro Kreis, er sollte interdisziplinär aufgestellt sein und es gab fest definierte Rollen, wie Kreissprecher*in, Kreisgastgeber*in, Ökonom*in und Dokumentar*in. Im ersten Moment wirkte es konfus und wir wussten nicht so richtig, wo uns die Reise zu mehr Agilität hinführen wird.
Was ist seitdem passiert?
- Für mich persönlich hat sich seit dem Tag viel verändert. Ich nahm die Transformation zum Anlass, um meine Aufgabenbereiche zu überdenken. Nun bin ich in mehreren Kreisen aktiv und gestalte die Veränderungen aktiv mit.
Welche Vorteile siehst du in der neuen Struktur?
- Häufig ist es auch heute noch so, dass die einzige Richtung, sich in einem Unternehmen zu entwickeln, nach oben ist. Zur Seite hin gibt es kaum Spielräume. In unserem neuen Modell ist das ganz anders. Meine neuen Tätigkeiten machen mir wirklich Spaß – und jeder Tag bietet die Möglichkeit, auch an ganz neuen Aufgaben mitzuarbeiten. Ich nehme das auch bei meinem Team wahr: Viele haben sich durch die neue Struktur noch mehr entfaltet und probieren noch mehr aus. Dies hat nicht nur Vorteile für uns. Der Markt wird immer komplexer und damit auch die passenden Lösungen für unsere Kunden. Unsere Kolleg*innen können nun je nach Kompetenz passen eingesetzt werden, sodass wir schnellere Lösungen liefern können.
Gab es auch Herausforderungen?
- Der Start in den Umstellungsprozess gestaltete sich anspruchsvoll. Insbesondere die früheren Competence Center Leiter – oder anders genannt Abteilungsleiter – hatten auf den ersten Blick auf einmal weniger „Macht“. Alle mussten von der klassischen Karriereleiter runterklettern und sind nun auf einer Ebene, daran müssen wir uns erst einmal gewöhnen. Für den einen oder anderen ist das heute noch manchmal schwierig. Doch bisher hat noch keine Person das Unternehmen deswegen verlassen. Die Mehrheit genießt die Arbeit „auf Augenhöhe“.
Das heißt du hast jetzt keine Vorgesetzte oder Vorgesetzten mehr?
- Im Sinne von „Da entscheidet jemand, was ich tue“ ist das korrekt. Unser Geschäftsführer Lutz zum Beispiel ist jetzt eher Coach und Begleiter als wirklicher Entscheider. Das ist nicht nur für mich, sondern auch für viele Kolleg*innen super, denn man hat das Gefühl, dass unsere Entscheidungen wichtig / gewollt sind und dass uns vertraut wird.
Das hört sich alles sehr stimmig an. Was genau musst du denn dann noch im Bereich Organisationsentwicklung machen?
- Auf dem Weg hin zu mehr Agilität und einem kollegial geführten Unternehmen sind wir noch lange nicht am Ziel, können es wahrscheinlich auch niemals sein, denn unser Modell steht niemals still. Dynamisch werden Kreise neu kreiert, andere wieder aufgelöst, je nachdem, was der Markt fordert. Für diese Dynamik braucht es gerade regelmäßig noch ein paar Impulse von den Tripadvisoren – also dem Kreis, der bei Fragen zur Umstellung unterstützt / moderiert – aber ich bin fest davon überzeugt, dass sich das Modell irgendwann selbst reguliert.
Wir sind gespannt, wie es im Rahmen der Agilität weitergeht. Vielen Dank für das Interview, Annika.
Übrigens sind wir nicht die Einzigen, die sich für diesen spannenden Umstellungsprozess zu mehr Agilität interessieren. Auch die Neue Narrative – ein Magazin für neues Arbeiten – hat Lutz und Annika interviewt. Hier geht es zu aktuellen Ausgabe mit der Case Study: Ein IT-Dienstleister auf dem Weg zum kollegial geführten Unternehmen.
Ließ dir auch gerne das Interview mit Geschäftsführer Lutz durch, welches im Artikel erwähnt wurde:
